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2018 , Vol. 37 >Issue 7: 1435 - 1446

DOI: https://doi.org/10.11821/dlyj201807014

基于全球生产网络视角下的零售供应链升级与转型——以鲜奶和大豆油为例

  • 王玥 , 1, 2
展开
  • 1. 中国科学院南京地理与湖泊研究所, 中国科学院流域地理学重点实验室, 南京 210008
  • 2. 江苏省苏科创新战略研究院, 南京 210019

作者简介：王玥（1982- ）,女,上海市人,博士,研究方向为全球生产网络和零售业国际化。E-mail:

收稿日期: 2017-12-04

  要求修回日期: 2018-04-16

  网络出版日期: 2018-07-30

基金资助

国家自然科学基金项目（41401131）;中国博士后科学基金面上资助（2014M561721）;教育部留学回国人员科研启动基金

收起

Retailing supply networks transformation and upgrading within the global production networks (GPN): The case studies of fresh milk and edible oil

  • WANG Yue , 1, 2
Expand
  • 1. Nanjing Institute of Geography and Limnology, Key Laboratory of Watershed Geographic Sciences, CAS, Nanjing 210008, China
  • 2. Jiangsu Academy of Innovation Strategy, Nanjing 210019, China

Received date: 2017-12-04

  Request revised date: 2018-04-16

  Online published: 2018-07-30

Copyright

《地理研究》编辑部 所有
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摘要

在过去的10年中,快速的零售业全球化进程已经在经济地理学研究中引起了强烈的关注。依托全球生产网络分析框架,通过阐述权利与价值在两个食品供应链（鲜奶和食用油）中发生的迁移与更迭,揭示出跨国零售企业进入中国市场前后,本土供应链发生的转型与升级。同时,就供应链转型所具有的五个普适性特征,包括集中化采购、专业批发商的涌现、物流与信息系统升级、执行企业标准和发展自有品牌,在选取的案例产品中进行分析与比较,以此来解释供应链重组过程中的影响因素。结果表明：应采用动态的视角来研究零售供应链中的权利与价值,以此才能更好地揭示新兴市场中供应链网络转型升级的复杂性和不均衡性。

关键词： 全球生产网络; 跨国零售企业; 供应链; 升级; 转型

本文引用格式

王玥 . 基于全球生产网络视角下的零售供应链升级与转型——以鲜奶和大豆油为例[J]. 地理研究, 2018 , 37(7) : 1435 -1446 . DOI: 10.11821/dlyj201807014

Abstract

Over the last decade, the intensive and rapid retail internationalization has attracted wide attention across the social sciences. In particular, the local supply network impacts from retail transnational corporations (TNCs) purchasing activities have been discussed extensively by academic scholars, especially in terms of the host economies of Latin America. However, it is surprising that little similar research has been conducted in the world's biggest retailing market - China. Thus this paper adopts the global production networks (GPN) approach to explore these local supply network transformations in the Chinese market, and also identifies the mechanisms of upgrading process. The GPN framework refers to networks of firms and institutions, which pinpoints where value is created, enhanced and then captured throughout supply networks, highlights the dynamics of power within these webs of production, and reveals how retail TNCs make their attempt at embedding themselves in local markets. With the extensive interview-based fieldwork undertaken in Shanghai, China between 2014 and 2015 on two specific local supply networks, i.e., branded fresh milk and own branded edible oil, the paper examines the five ongoing shifts of the procurement activities adopted by retail TNCs in the host market. They are centralization of procurement, upgrading logistical systems, adoption of the specialized/dedicated wholesalers, private-standards enforcement and the development of private labels. The analysis demonstrates significant variations in both retailer management practices and strategic responses by suppliers between the two products. It reveals the dynamic power relations among retail TNCs, suppliers, wholesalers and logistics providers. In addition, a considerable restructuring and reconfiguration process has taken place in the local distribution, wholesale and agricultural production sectors, due to the increasing power exercised by retail TNCs. Finally, the paper calls for an in-depth study on the retailer power and its impacts based on the nuanced and dynamic approach, in an aim at better understanding the complexity and unevenness of supply network restructuring in emerging markets.

Key words： global production networks (GPN); retail TNCs; supply networks; upgrading; transformation

1 引言

自1992年以来,中国推行积极地对外贸易政策,如建立经济特区和废除外商投资项目批准要求,促使沿海省份消费水平得以大幅提升。与此同时,中国实施了一系列的市场开放政策,积极引入跨国零售企业[1]。在此背景下,从上世纪90年代中期开始,以沃尔玛、家乐福和麦德龙为代表的欧美跨国零售企业,和以华润和联华为代表的本土零售企业,纷纷在重点城市如上海和北京设立门店,它们已成为中国现代零售业发展的关键驱动力,并延伸至中西部地区（表1）,极大地促进了中国现代零售业的高速发展。
Tab. 1 Top 10 food and general merchandise retail chains in China 2015 (ranked by sales)[2]

表1 2015年中国连锁十强（超市卖场类）[2]

序号 企业名称 2015年销售（含税万元） 2015年门店个数（家）
1 华润万家有限公司 10940000 3397
2 高鑫零售有限公司 10790644 409
3 沃尔玛（中国）投资有限公司 7354653 432
4 联华超市股份有限公司 6047365 3912
5 永辉超市股份有限公司 4930942 394
6 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 4010221 234
7 农工商超市（集团）有限公司 2851127 2493
8 北京物美商业集团股份有限公司 2625527 552
9 山东家家悦投资控股股份有限公司 2297684 623
10 锦江麦德龙现购自运有限公司 1910000 8
由于跨国零售企业强大的采购能力和议价能力,其对供应商,批发商和物流供应商都有着重大影响[36]。事实上,跨国零售企业的出现掀起了新的零售革命[3]。因此,本文旨在依托全球生产网络分析框架,通过阐述食品供应链（鲜奶和食用油）中“权利”与“价值”的产生、迁移与更迭,揭示出跨国零售企业进入中国市场前后对本土供应链转型与升级的影响过程。同时,根据西方经济地理学中所阐述的供应链转型的基本特征,对中国本土供应链的转变情况进行分析与比较,以此来解释和理解供应链重组过程中的具体影响因素。
本文实证材料来源于2014年至2015年在上海进行的32次半结构化深度访谈。鉴于采购经理和门店经理对产品采购工作有着丰富的经验,跨国零售企业的访谈对象主要选取这类人群,并通过访谈人推荐的方式,与案例产品的相关供应商、物流商、批发商和企业咨询人员进行访谈,以确保访谈内容的针对性和准确性。
上海被选为研究地点主要有以下两个原因：其一,上海拥有丰富的消费市场,以及发展迅猛的零售业[4]。尽管当前的供应链远远超出了上海,但该市是中国最大的“消费终点”之一,因此,可以视其为跟踪供应链转型的起点。其二,众多的跨国零售企业把总部设在了上海,例如家乐福、欧尚、乐购、麦德龙等。这些都为访谈人员的获取提供了便利。此外,沃尔玛曾把上海作为最初的总部选址,后由于与上海政府的谈判进展不顺利而最终落户深圳。但在2011年,沃尔玛将其电子商务业务总部落户于上海,成为其继美国之后全球第二个电子商务总部,显示出上海对于整个中国零售市场的重要性。
选取鲜奶和食用油作为案例产品,主要基于以下两点考虑：一是鲜奶和食用油都属于食品。它们存在诸多相似之处,例如高度的市场集中度和广大的消费群体。二是这两种商品有截然不同的产品属性。其中,鲜奶对于物流和存储有着极高的要求,选取鲜奶能够通过物流问题来有效考察外资零售商和本土企业的关系。而自有品牌大豆油在市场中有着较好的表现,选取这一产品可以全面地反映外资零售企业如何处理与平衡品牌供应商与自有品牌供应商之间的关系。因此,通过对两个案例产品的比较,以期有效揭示供应链中权力的更迭变化,以及本土供应链受跨国零售企业进入中国市场后的重塑过程。

2 全球生产网络视角下的零售供应链转型与升级

全球生产网络（global production networks）是指以一定的正式规则（契约）,通过网络参与者等级层次的平行整合进程,来组织跨企业及跨界价值链的一种全球生产组织治理模式[5]。在此框架下的相关研究大多侧重于制造业的跨组织生产与采购,并没有广泛地涉及到零售业[6]。全球生产网络框架由三个概念类别组成,分别是价值、权力和根植性。首先,价值内涵包括价值创造,价值增强和获取的过程（value creation, enhancement and capture）。价值表示不同类型的经济租金[7],由企业对战略资源控制的不均等性而产生;企业可以控制各种战略资源产生经济租金,例如依靠关键产品和工艺技术而产生技术租金,以特定的组织技能,如“即时”生产技术而产生组织租金,或由于各个企业间的生产联系而产生关系租金;价值的增强过程涉及知识和技术的转移和提升。
同时,价值的获取并不一定与价值的创造和增强为同一个行为主体[8]。Munson等指出供应链中五种相互关联的价值获取情形[9]。第一,价格控制。零售企业依靠其大量采购的话语权,要求供应商给予低价或相应折扣。同样,大型生产商也拥有一定的议价能力。第二,存货控制与即时配送。零售商会要求供应商进行即时配送以控制其存货,相应的成本则会由于零供之间话语权的不均衡由一方或是双方共同承担。第三,操作控制。例如,零售商可以通过分配货架资源对供应商施压,或是对自有品牌产品的生产、运输,甚至是包装提出具体要求。第四,渠道控制。零售商跳过中间商与生产商直接进行交易,以维持低价。同样,生产商也会建立自己的零售渠道。第五,信息控制。供应链中拥有权力的企业可以要求其他参与方使用其规定的电子数据交换系统,但相应的成本则会要求其他参与方自行承担。因此,在全球生产网络框架中弄清哪些企业在何处获取并控制价值显得至关重要。
其次,权力（power）与价值增强和获取过程密切相关。权力可以理解为影响其他行为者,且往往违背其他行为者利益的能力[10,11]。权力的表现形式以企业权力最为常见,即企业对资源和信息的控制能力,进而影响网络中的其他参与者。对于零售地理学中权力的理解,有三个假设尤为重要[12]。第一,权力是相对的,意味着它不是可以累积的商品。相反,权力根据网络参与者所拥有的不同经济租金和技能而改变。在零售业供应链中,供应商、零售商和批发商依靠各自拥有的资源和技能进行博弈。第二,零售供应链中的权力关系是随着具体交易而发生改变的,意味着权力结构在不同阶段会随着网络参与者的具体行为而改变。第三,在全球生产网络视角下,企业权力并不是绝对的,企业之间存在着一定的共同利益,在某种程度上相互依存。这个假设对于分析自有品牌供应链转型时尤为重要。总的来说,基于全球生产网络视角下的权力的概念,为研究零供关系提供了有效的途径。
最后,关于根植性（embeddedness）,经济地理学家确定了三种相互关联的嵌入形式,即社会根植性、网络根植性和领域根植性[13]。根据Wrigley等[14]观点,跨国零售企业的关键特征,是“在多个国家同时延伸其分销与采购活动”,这就要求跨国零售企业在东道国市场中需要高强度的根植投入。具体而言,社会根植性考虑的是零售企业的社会性（即文化,政治和历史）如何影响和左右其行为决策[15]。比如,跨国零售企业在海外市场做投资时,必然会做出受其母国市场和社会文化影响的决策,包括劳工关系的处理,福利政策的制定以及如何组织供应商网络。网络根植性是建立网络参与者稳定和成功关系的关键所在[8]。除企业间关系以外,网络根植性也会考虑更广泛的制度关系（如政府和非政府组织）。在零售业中的网络根植性包括如何处理与合资伙伴、供应商、竞争对手和顾客等之间的关系。领域根植性考虑企业从国家层面到地方市场不同地域尺度范围内的根植情况。跨国零售企业不仅会在东道国市场中获取经验,也会受到该市场经济活动和社会动态的约束[14]。
全球生产网络的基本框架为零售地理学提供了一个全面的分析视角。就零售供应链的转型和升级研究而言,还需进一步明了两个相关联的因素。首先,需要对不同产品的供应链重组变化做出解释。Reardon等[16]研究表明,不同产品供应链所发生的不同程度转变,对相关参与者会产生不同的影响。同时,零售业和食品业相对的集中程度,也对供应链转变程度有着重要影响[17]。例如,与生鲜相比,加工食品中的零供关系则更为均衡。尤其是大型品牌供应商和跨国零售企业的关系呈现出一种合作与依赖并存的格局[18],Reardon等[16]把这种现象称之为“共生关系”。
其次,还需要考虑网络其他参与者对跨国零售企业实施权力的反策略。供应商、批发商和物流商的战略行动可能影响零售商的后续决策,这是一个动态的发展过程。由于网络参与者的相互作用,对供应链不断地影响和重塑,需要在特定的场景中去认识权力更迭过程[19,20]。例如,Hattersley等[21]详细介绍了SPC Ardmona（澳大利亚一家主要的水果和蔬菜加工商）与两个国际供应商共同发起了战略联盟,旨在与零售商的主导地位相抗衡。然而,当SPC Ardmona的国际合作伙伴开始为零售企业大量生产自有品牌时,这些供应链参与者之间的议价能力变得复杂,进而供应链也开始发生转变。
根据美国农业经济学家Thomas Reardon等的考察[22,23,24],发现早期本土零售企业主要通过批发市场完成采购活动,但跨国零售企业进入发展中国家之后,新的供应链态势形成,其中包含五个相互关联的特征：第一,集中化采购趋势。由原先每个门店的采购系统转变为集中分配系统,依靠配送中心为特定区域内的门店提供配送服务。第二,随着零售企业越来越多地把采购活动外包给合作公司,专业的批发商开始大量涌现,后者充分了解并能满足零售商的特定需求。第三,为了满足集中采购的高效率要求,零售企业开始大规模升级后勤系统,同时也要求供应链中其他参与者进行相应升级,以确保与其同步。第四,跨国零售企业将其自有标准带入新兴市场,以此对不同国家或地区的产品要求（例如质量和安全性）进一步标准化。最后,零售企业开发了大量的自有品牌,涵盖了多种产品,有效压缩多层经销商,缩短了供应链。
如上所述,零售供应链的转型与升级过程必然对不同的供应商、物流商和生产商产生多重影响。正如Humphrey[25]所指出的,新兴市场中供应链网络的转型与升级,未必与现有研究的阐述完全相符,更应去了解不同供应链转型的区别点,理解其背后的原因和机理。因此,第三节和第四节将基于全球生产网络的分析框架,以鲜奶和大豆油为例,对中国现代零售供应链的转型与升级进行阐述。

3 鲜奶供应链转型与升级

1970年以来,中国奶制品行业的发展分为三个相互关联的阶段,即以城市厂商为主阶段（1970-1984年）,以北方厂商为主阶段（1985-2000年）以及多模态奶制品行业阶段（2000-至今）[26]。第一阶段,权力主要集中于奶制品的加工企业,其通过挤奶站负责收集原奶,冷链储存和分销[27]。通常,挤奶站日产量低于100t,规模较小。消费者可以通过家庭分销网络或由当地主要企业（通常是国有企业）经营的门店购得牛奶[28]。
在第二阶段,由于加工企业成本不断增加,致使挤奶站逐步私有化[29]。同时,华北奶源供应区依靠其优越的自然条件和相对低廉的劳动力成本,得以快速发展。由此,该地区奶制品加工企业迅速集中,其中两家大型乳品公司尤为典型：伊利和蒙牛。2014年,伊利完成营业额544亿元,净利润42亿元,成为中国奶制品行业第一。2015年,蒙牛的年生产能力达到861万t,在全球乳业前20榜单中排名第11位。
在这一阶段（图1）,奶农和运输商在鲜奶供应链中创造和增强了价值。由于大型乳品加工企业控制了鲜奶的生产和销售环节,其拥有了供应链中的绝对议价能力,这一情况在企业所在地市场更为突出。由此,大型乳品加工企业从鲜奶供应链中获得了最大的价值。然而,随着中国现代零售的兴起（图2）,跨国零售企业逐渐渗入鲜奶销售活动中,将中国奶制品行业推入第三阶段。这一时期有三个重要特征。首先,大型奶制品加工企业在市场上进行广泛地相互渗透。以伊利和蒙牛为代表的北方加工企业,将产品分销至之前由城市奶制品加工企业为主导的中型和大型城市。同样,城市奶制品加工企业,如上海光明,也将其市场扩大到中国北部,与对手进行竞争。同时,光明还将奶源地扩充至中国北部,使得采购成本降低了10%~20%[29]。其次,现代零售店,如大卖场和便利店,已成为鲜奶的主要零售渠道。表2表明,自2011年以来,现代零售网点分销了约50%的液体奶产品,且份额还在持续增长。从实际情况来看,鲜奶的销售量在现代商超中的占比更高。第三,奶制品行业的激烈竞争有利于奶制品加工企业兼并和淘汰。表3可以看出伊利和蒙牛占据了三分之一左右的市场,其在乳品市场占有很强的主导地位。
Fig. 1 The fresh milk supply network before the arrival of retail TNCs in China

图1 跨国零售企业进入中国市场之前的鲜奶供应链

Fig. 2 The fresh milk supply network after the arrival of retail TNCs in China

图2 跨国零售企业进入中国市场之后的鲜奶供应链

Tab. 2 Distribution of milk products by format in China: Percentage value during 2011-2015(%)

表2 2011-2015年中国牛奶分销情况占比（%）

分销渠道 2011 2012 2013 2014 2015
现代零售商 47.1 49.2 49.8 49.9 50.1
便利店 2.8 3.1 3.3 3.5 3.6
打折店 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
大卖场 11.1 13.2 13.9 14.2 14.5
超市 33.0 32.7 32.4 32.0 31.8
传统零售商 51.9 47.6 45.9 43.9 42.6
独立小店 26.6 26.0 25.0 24.0 23.3
其他零售店 25.3 21.6 20.9 19.9 19.3
其他（如网上销售） 1.0 3.2 4.3 6.2 7.3
Tab. 3 Milk products brand shares in China: Percentage value during 2012-2015(%)

表3 2012-2015年中国牛奶品牌销量占比（%）

品牌 2012 2013 2014 2015
伊利 19.9 19.6 19.4 19.8
蒙牛 14.2 14.0 14.3 14.5
光明 3.3 2.8 2.4 2.6
完达山 1.8 1.7 1.7 1.6
三元 1.8 1.6 1.6 1.7
其他 59.0 60.3 60.6 59.8
在图2中,最突出的变化是鲜奶的零售渠道已经从当地的乳品加工企业转向现代零售商。其中有两个方面值得注意：第一,尽管零售商作为鲜奶主要零售渠道,提高了对奶制品加工企业的议价能力,但大型奶制品公司和现代零售商仍然处于相互依赖的状态。第二,作为新兴的供应链参与者,专业批发商在协调鲜奶供应链方面发挥着积极的作用。它们降低了乳品加工企业的商业风险,减轻其财务压力,也使得鲜奶供应链中的权力更迭变得更为复杂。因此,奶站和物流企业创造并增强了鲜奶供应链中的价值,而大型乳品加工企业、专业批发商和零售商能够在供应链中行使权力,并获取价值。

4 大豆油供应链的转型与升级

1992年之前,中国政府实施城市生活配给制度,几乎覆盖了所有的食品和主要消费品,大豆油是其中的限制性供应商品之一,其零售点为指定的粮油店,消费者需要根据配额进行购买。之后,中国建立了以市场为导向的政策,大豆油的供应和价格开始市场化[30]。由此,消费者可以就近在粮油店购买散装粮油,不再受到配额限制。在这一时期（图3）,大豆油从加工制造商,经过（区域）批发商/供应商、运输商、传统零售商和批发市场进行分销。由于大豆油的供应渠道有限,消费者购买途径单一,使得公众并不在意食用油的品牌。加工制造商、批发商/供应商和运输商生产和增强大豆油供应链中的价值,而大豆油的零售活动集中在有限的粮油店中,因而,此时的零售渠道可以从这个特定的供应链中获取最大的价值。
Fig. 3 The soybean oil supply network before the arrival of retail TNCs in China

图3 跨国零售企业进入中国市场之前的大豆油供应链

20世纪90年代,新加坡公司益海嘉里将小包装食用油引入中国市场,以致中国大豆油的传统消费习惯彻底发生改变。同时,现代零售渠道对小包装食用油进行大力推广,与传统零售渠道相抗衡。加上粮油店的运营效率过低,其逐渐转为私有化或被现代超市所取代[31]。至此,大豆油的主要零售渠道从传统的杂货零售商转向现代零售商（表4）。
Tab.4 Distribution of edible oil products by format in China: Percentage value during 2005-2015(%)

表4 2005-2015年中国食用油分销情况占比（%）

分销渠道 2005 2008 2011 2014 2015
现代零售商 - - 79.9 80.1 80.7
便利店 11.0 12.0 3.0 3.2 3.2
打折店 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2
大卖场 53.0 57.0 26.7 28.7 30.0
超市 50.0 48.0 47.3
传统零售商 - - 19.7 18.7 17.8
独立小店 9.0 7.0 6.9 6.7 6.6
其他（如菜市场） 26.9 23.8 12.8 12.0 11.2
其他（如网上销售） - - 0.4 1.2 1.5
表5表明,中国的食用油加工主要被少数几家企业所控制。自2011年以来,行业内前5家企业完成了65%的食用油销量。然而,中国市场大豆油的产能严重过剩,这也促成了一些领先的食用油加工企业为跨国零售企业生产自有品牌。图4中有三个值得注意的问题：第一,随着大豆油的销售从传统零售商转向现代零售商,供应链中的权力也开始向后者转移。此外,随着加工厂商的市场推广力度不断增加,其品牌效应也不断扩大。因此,领先的食用油加工企业和跨国零售企业都获取了供应链中的价值。第二,由于食用油加工企业和跨国零售企业共同提高供应链的效率,不同层级的批发商和运输商面临着激烈的竞争,其需要在供应链中创造和增加更多价值,以保住地位。第三,跨国零售企业通过生产自有品牌大豆油,有效地避开了供应链中的中间商,也由此获取了更多的价值。实际上,大豆油是中国消费者比较认可的自有商品之一。例如,2010年,欧尚和莲花等跨国零售企业的自有品牌大豆油占其食用油销量的8%,领先于自有品牌商品的平均市场份额（5%）。
Tab. 5 Company shares of edible oils in China: Percentage value during 2011-2015(%)

表5 2012-2015年中国食用油品牌销量占比（%）

生产厂家 2011 2012 2013 2014 2015
益海嘉里 44.1 44.4 45.9 43.9 41.2
中粮集团 15.2 14.5 11.3 10.6 9.8
山东鲁花 5.3 5.3 5.8 6.4 7.2
上海粮油 3.6 3.4 3.5 3.3 3.4
上海佳格 1.8 1.8 2.0 2.4 2.7
其他 30.0 30.6 31.5 33.4 35.7
Fig. 4 The soybean oil supply network after the arrival of retail TNCs in China

图4 跨国零售企业进入中国市场之后的大豆油供应链

5 跨国零售企业主导的供应链转变和升级差异

本节将就供应链转型态势中的五种相互关联的特征,对鲜奶和大豆油供应链的转变和升级差异进行阐述,以期理解和解释这些差异背后的原因和机理。表6就这两种供应链转变和升级的差异进行了比较与归纳。
Tab. 6 Power dynamics and value enhancement between the fresh milk and soybean oil supply network: A comparison

表6 鲜奶与大豆油供应链中权利与价值更迭情况比较

供应链转型特征 鲜奶供应链 大豆油供应链
集中化采购趋势 供应商从门店配送转向集中配送,为零售商提供价值,分担成本,但获取了零售商长期的无形支持 对于无法达到集中化采购所需规模的自有品牌大豆油,零售商依靠第三方物流或供应商来存储和运输,降低成本,获取价值
采用专业批发商 专业批发商代表生产商与零售商进行谈判,利用当地品牌效应（领域根植性）为生产商谋求价值最大化 生产商要求专业批发商提高其品牌效应,后者在提高自身营销能力的同时,也为生产商创造了价值
物流与信息系统升级 由于侧重运输与销售环节的升级,因此零售商要求物流企业和供应商在这两个方面创造和增强价值 由于侧重于仓库存储环节的升级,生产商在提升此方面价值的同时提高了整体业务效率,也为零售商缓解了库存压力,创造价值
执行企业标准 零售商对供应商和物流商设置标准,包括配送时间、运输环境和温度控制等来获取价值 对于自有品牌产品,具体的企业标准明确之后,方可建立合作关系
不明朗的自有品牌发展趋势 发展形势并乐观,消费者对于自有品牌鲜奶制品信心不足,担心企业形象受损,企业不愿意生产自有品牌鲜奶（社会根植性的影响） 零售企业主打自有品牌之一。为了降低产能过剩问题,同时抑制竞争对手产能,领先的大豆油生产商愿意生产自有品牌大豆油。有时,零售商低价销售自有品牌大豆油以吸引消费者

5.1 集中化采购趋势

由于鲜奶的易腐性,从生产流水线到统舱再分配到各个门店会降低其新鲜度。因此,大多数牛奶供应商更希望直接运往零售门店,以降低商品的损坏率①(①鲜奶供应商,重点客户经理,访谈时间：2014年5月。)。然而,尽管大多数跨国零售企业强调,供应商可以自行选择偏好的运输方式,但供应商往往还是通过零售商的统舱进行分销,以维护长期的合作关系②(②鲜奶供应商,重点客户经理,访谈时间：2015年8月。)。大豆油由于不需要严格的物流要求,通常通过零售商的统舱进行配送③(③第三方物流供应商,助理总经理,访谈时间：2015年6月。)。当涉及到自有品牌时,由于需求有限,一些零售商会利用第三方物流商的统舱来协助运输④(④食用油供应商,渠道经理,访谈时间：2015年5月。)。
因此,在集中采购方面,牛奶供应商做出了门店直送转向统舱配送的战略响应,试图通过满足零售商的期望来换取零售商长期合作的支持。例如,某乳品供应商转向统舱交付鲜奶之后,某跨国零售企业帮助其完成了全市的类别管理项目⑤(⑤鲜奶供应商,重点客户经理,访谈时间：2015年8月。)。而对于自有品牌大豆油产品,第三方物流商提供了增值服务（例如仓储和配送）,帮助零售商降低了集中采购的进入门槛。

5.2 采用专业批发商

专业批发商为奶制品企业降低了商业风险,包括信用支付和承担商品在店内的损坏费用,减轻其财务压力⑥(⑥鲜奶供应商,城市经理,访谈时间：2014年12月。)。这些专业批发商直接与跨国零售企业签订合同,代表奶制品企业处理与零售商之间的任何问题⑦(⑦鲜奶供应商,重点客户经理,访谈时间：2015年5月。)。此外,专业批发商能够借助消费者对品牌的忠诚度与零售商讨价还价。例如,光明乳业在上海本地市场就能获得比竞争对手更优越的商业条款⑧(⑧鲜奶供应商,重点客户经理,访谈时间：2015年8月。)。
然而,在小包装食用油引进中国市场之前,消费者对品牌并不了解。为了获得强大的品牌效应,并阻碍竞争对手的发展,益海嘉里要求专业批发商只能经营其品牌产品,进而提高了与跨国零售企业的议价能力。然而,另一食用油厂商中粮集团,通过与供应链管理公司怡亚通合作来争夺市场份额[32]。怡亚通曾经是一家物流企业,其依靠发展销售能力,逐步转型为一家流通商业变革的O2O供应链生态公司。具体来说,中粮集团大豆油分发到怡亚通的统舱,继而为各个零售门店提供分销,配送和增值服务。由此,专业的供应链管理企业,依靠其强大的后勤能力和良好的营销能力,替代了原先不同层级的批发商[33]。中粮集团与怡亚通的战略合作即是其对于大豆油供应链中原有权力格局的一种战术回应。由于怡亚通创造和提升了价值（如营销活动）,零售企业和食用油生产商节省了大量的营销成本和门店内的日常维护费用,从而获取了新增的价值。

5.3 物流与信息系统升级

对于奶制品企业而言,其已经不再满足于使用零售企业的通用信息系统。它们通过专有的订购系统,更好地掌控鲜奶供应链,构筑出竞争优势。例如,2012年,伊利集团开发出专有的分销管理系统,利用GPS技术支持设计出最佳配送路线,该系统甚至可以实时定位卡车的位置与速度。据估计,这一系统每年为伊利公司节省了10亿元人民币的运输成本。同样,蒙牛则使用Wei销售平台,以跟进实时销售信息,并对销售点的营销数据进行详细的分析与管理。
对于大豆油生产商来说,其致力于提高物流的仓储效率。大豆油通常储存在运输仓库中,然后送往统舱,以减轻零售商的库存压力⑨(⑨食用油供应商,营运经理,访谈时间：2015年8月。)。因此,即时配送显得尤为重要。此外,由于大多数食用油生产商具有其他食品生产线,例如大米和面粉,即时配送可以有效提高存储空间的利用率,从而提升大豆油生产商的整体业务效率⑩(⑩食用油供应商,渠道经理,访谈时间：2015年5月。)。因此,不难发现,两种供应链之间对物流和信息升级的关注点不同。鲜奶侧重于销售终端的升级,以减少损耗率;而大豆油侧重于仓储配送的改进,以提高整个企业的仓储利用率。

5.4 执行企业标准

由于鲜奶需要在冷藏的环境中进行配送,因此跨国零售企业在统舱和门店都要进行严格的温度控制(鲜奶供应商,重点客户经理,访谈时间：2015年5月。)。例如,“当室外温度高于25℃时,从车辆卸货到放置在货架上的时间应少于30分钟”(鲜奶供应商,城市经理,访谈时间：2014年12月。)。这就需要鲜奶供应链中的零售商、奶制品供应商和物流供应商进行密切的配合。鲜奶的保质期对跨国零售企业也尤为重要：“如果鲜奶的保质期不到三天,产品就会被要求下架”(鲜奶供应商,城市经理,访谈时间：2014年12月。)。因此,跨国零售企业定期委托第三方机构对鲜奶配送和存储的流程情况进行监控(跨国零售企业代表,运营助理,访谈时间：2014年12月。)。
大豆油的企业执行标准则相对宽松。它的存储标准要求阴凉与干燥,但不需要严格的低温。此外,它的保质期相对较长,通常每15天才进行检查,不会像鲜奶那样频繁(食用油供应商,渠道经理,访谈时间：2015年5月。)。当涉及自有品牌大豆油时,企业执行标准开始变得严格。例如,产品必须符合跨国零售企业规定的颜色、气味和透明度等要求。包装材料也有相应的要求,例如,包装材料能够在一定程度上防紫外线辐射,以防止大豆油在运输期间变质(食用油供应商,渠道经理,访谈时间：2015年7月。)。只有达到跨国零售企业的相关要求时,自有品牌合作协议才可能达成。

5.5 不明朗的自有品牌发展趋势

目前,只有少数零售跨国公司（如家乐福和麦德龙）在中国销售自有品牌牛奶。它们通常是超高温加工牛奶,具有6个月的非冷藏保质期[34]。自有品牌鲜奶在市场中匮乏的一个主要原因是,2008年奶制品行业的食品丑闻严重挫伤了消费者对奶制品的信心。中国消费者对奶制品企业信任度的降低,使得大型奶制品企业不愿生产自有品牌,因为此举可能会进一步削弱其企业形象(鲜奶供应商,重要客户经理,访谈时间：2015年5月。)。然而,在大豆油行业却是另一番景象,大型粮油加工商与零售商密切合作,生产自有品牌。正如前文所述,通过这种合作,食用油加工商可以尽可能多地利用其剩余的生产能力。以中粮集团为例,其为沃尔玛生产自有品牌食用油以保持产量,在经济困难的情况下更是如此。此外,由于生产能力过剩已成为中国食用油加工商的共同问题,生产自有品牌可以有效防止竞争对手获得零售商的订单(食用油供应商,渠道经理,访谈时间：2015年5月。)。零售商习惯采用低价的自有品牌食用油策略来吸引顾客,以期带来更多计划外的消费。有时,为了达到这一目的,自有品牌食用油甚至会亏损销售(跨国零售企业代表,采购经理,访谈时间：2014年11月。)。

6 结论与讨论

采用全球生产网络理论框架,通过分析跨国零售企业进入中国市场前后,鲜奶和大豆油供应链转变的不同,反映了跨国零售企业对本土食品供应链的转型与升级过程,同时,也揭示出这一过程中不同的特征差异及其背后的影响因素。本文认为,应使用动态的视角来考察零售供应链中权利与价值的更迭与交替,并有效结合供应商采取的战略响应,以此才能更好地揭示新兴市场中供应链网络转型升级的复杂性和不均衡性。
从这两种食品供应链的转型与升级分析中可以得出,在全球生产网络中,本地供应商、专业批发商和物流供应商都已经开始与跨国零售企业在权力上进行抗衡,有些企业已不再局限于满足跨国零售企业的要求,开始针对其本身产品特性进行物流和信息系统升级（如伊利和蒙牛）。因此,对于供应链中权力的更迭和转移,是由于行为主体所拥有的战略资源发生了改变。跨国零售企业所拥有的市场渠道领先资源,本地供应商和专业经销商所拥有的技术领先资源,品牌营销领先资源和供应链管理经验领先资源,都会影响供应链中话语权的转移,进而进一步影响供应链的转型。通过分析其他供应链参与者的战略反应,克服了仅专注于零售商战略的局限性[35],也是对Coe等[17]呼吁的有力回应。所以,应更多地考虑供应商在不断变化的市场结构中做出的战略反应。对于现实意义而言,中国企业为了能在全球生产网络中提高其价值份额,除了努力提升其自身的生产能力和技术能力,满足跨国零售企业的严要求和高标准之外,更需要有积极进取和自主创新的意识,抓住向供应链中领先企业的学习机会,进而带动本土供应链的整体升级与转型。

The authors have declared that no competing interests exist.

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