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2020 , Vol. 39 >Issue 12: 2743 - 2762

DOI: https://doi.org/10.11821/dlyj020190903

研究论文

全球价值生产的空间组织：以苹果手机供应链为例

  • 刘清 , 1 ,
  • 杨永春 , 1, 2 ,
  • 蒋小荣 3
展开
  • 1.兰州大学资源环境学院,兰州 730000
  • 2.兰州大学西部环境教育部重点实验室,兰州 730000
  • 3.湖北文理学院资源环境与旅游学院,襄阳 441053
杨永春（1969-）,男,陕西白水人,教授,博士生导师,研究方向为城市与区域发展规划。E-mail:

刘清（1995-）,女,甘肃华亭人,硕士研究生,研究方向为城市与区域规划。 E-mail:

收稿日期: 2019-10-17

  要求修回日期: 2020-04-11

  网络出版日期: 2021-02-20

基金资助

国家自然科学基金项目(41971198)

国家自然科学基金项目(41571155)

教育部人文社会科学研究项目(18YJCZH246)

教育部人文社会科学研究项目(20YJCZH057)

版权

版权所有，未经授权，不得转载、摘编本刊文章，不得使用本刊的版式设计。
收起

Spatial organization of global value production: A case study of supply chain of Apple's iPhone

  • LIU Qing , 1 ,
  • YANG Yongchun , 1, 2 ,
  • JIANG Xiaorong 3
Expand
  • 1. College of Earth and Environmental Sciences, Lanzhou University, Lanzhou 730000, China
  • 2. Key Laboratory of Western China's Environmental Systems, Ministry of Education of the People's Republic of China, Lanzhou University, Lanzhou 730000, China
  • 3. College of Resource Environmental and Tourism, Hubei University of Art and Science, Xiangyang 441053, Hubei, China

Received date: 2019-10-17

  Request revised date: 2020-04-11

  Online published: 2021-02-20

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Copyright reserved © 2020
Fold

摘要

采用2012年与2019年苹果手机全球供应商数据,基于GPN 2.0的相关理论建立分析框架,探索苹果手机全球生产网络中主要行动者类型、行动者策略、进入与退出动态、地理分异性、网络动力机制和战略耦合机制。该网络主要行动者是美国、日本、韩国、中国大陆、中国台湾省,布局全球生产网络的热点地区在亚洲;网络中有六类行动者,行动者策略是企业间控制与企业间合作,网络产生和演化的动力机制为成本-能力比率、市场需要、金融约束和风险环境,主要行动者通过本土创新、国际合作关系和生产平台战略耦合机制嵌入苹果手机的全球生产网络。最后,从转型创新模式、孵化自主供应链角度对中国行动者产业升级提出对策建议。

关键词： GPN 2.0; 苹果手机供应链; 地理分异; 动力机制; 战略耦合; 中国

本文引用格式

刘清 , 杨永春 , 蒋小荣 . 全球价值生产的空间组织：以苹果手机供应链为例[J]. 地理研究, 2020 , 39(12) : 2743 -2762 . DOI: 10.11821/dlyj020190903

Abstract

Globalization has been reshaping the way of local industries connecting with the global economy. With the rise of emerging economies and regional production networks in East Asia, the traditional division of labor in mobile phone manufacturing industry is changing. This paper uses the data of iPhone's global suppliers in 2012 and 2019, and establishes an analytical framework based on the relevant theories of GPN 2.0, and explores the geographic differentiation, the competitive dynamics strategy of network, strategic coupling, entry and exit dynamics and regional division and evolution in China of iPhone's global production network. The study found the following: (1) The main actors of the network are the United States, Japan, South Korea, Chinese mainland and China Taiwan province, and the hot spots in the global production network are located in Asia; (2) There are six types of actors in the global production network of iPhone, and their strategies of configuring the global production networks interfirm control and interfirm partnership; (3) The competitive dynamics strategy are cost-capability ratios, market development, financial discipline and managing risks, in addition, the main actors have embedded the global production network of the iPhone through three strategic coupling models (indigenous innovation, international partnership and production platforms), which are deeply embedded in differentiated national/regional industrial policies, corporate strategies, location advantages (proximity effects), industrial clusters, government-enterprise relations, and business institution (family group in home economies); (4) iPhone's supply chain in China is dominated by foreign-implanted supply chain. Furthermore, the core components supplied by China's actors are optical devices and display/touch modules, and their advantages are reflected in system integration, incremental innovation and production-related R&D capabilities. Finally, based on the impact of trade war between China and the United States on China's participation in global division of labor, this paper puts forward suggestions from the perspective of transforming innovation model and incubating independent and controllable supply chain: (1) Radical innovation is not the only way to achieve industrial upgrading, in other words, successful incremental innovation or integrated innovation is more suitable for China's small and medium-sized private enterprises in the mobile phone manufacturing; (2) China's actors should incubate independent and controllable supply chain system on the basis of resource integration at home and abroad to enhance the global competitiveness.

Key words： global production network; iPhone's supply chain; geographical differentiation; competitive dynamics strategy; strategic coupling; China

1 引言

手机制造业具有典型的全球分工特征,其生产存在明显的地理分异和空间等级性[1]。它众多的零部件可以实现全球分散化生产[2],且生产过程集众多技术为一体,涵盖多个产业链环节,生产空间等级性凸显,已形成以全球价值链分工为基础的全球生产网络。自20世纪90年代末期以来,手机制造业的生产过程已经分散为增值任务,并通过离岸外包跨国界生产。但是这种生产过程并没有导致空间分布均衡化,相反,生产已经高度集中在地方化的地理集群中[3]。最初组装生产线转移到发展中国家,而研发设计与较复杂的生产环节往往在母公司总部所在国家或发达国家[4]。近年来随着中国参与智能手机全球生产网络的规模与程度增加[5,6,7]以及东亚新兴经济体在全球市场的强劲表现[8],这种分工模式正在发生改变。智能手机的生产中心已从发达国家转移到东亚新兴经济体[4],手机全球生产网络的布局和重构就此开端。基于此本文有两点研究意义：① 从手机制造业视角分析当今生产组织的全球化现象具有典型性。尤其自2010年至今,苹果手机零部件的全球外包份额实现100%[4],它的制造过程能反映全球生产网络如何运作,也是美国有效利用亚洲加强的技术专业化的典范[5],因此本文选择苹果手机对丰富全球生产网络的实证研究具有意义。② 在逆全球化背景下,中国手机产业的低端锁定困境亟需改变。近年来中国手机制造业的发展主要得益于充分融入了全球生产网络,但除少数优秀的本土企业外,大多数企业依旧位于价值链低端。随着中美贸易摩擦加剧,美国企图在全球性分工中“边缘化”中国[9],以及中国优秀的本土企业在海外市场受到压制,总体的后发劣势更加凸显。因此把中国行动者置于全球环境中,研究它与生产伙伴的关系以及在网络中的地位与分工演化,是值得探讨的问题。
目前分析中国在全球生产网络中角色演变和价值链升级的文献较多集中在国内[5,10,11],这种单一国家的研究视角对认识近几年中国手机制造的全球扩张有一定局限性,同时也弱化了中国与其他行动者的生产联系。其次,目前研究主要将供应商企业的总部与分支分开讨论[12,13],且更偏重分析总部区位[13],将每家供应商总部-分支整合在同一全球生产网络的研究较少。其实分支区位同样重要,每家供应商都是通过在全球布局的分支工厂而非总部来为智能手机提供零部件,总部区位并没有落在供应链的空间上,真正落在空间上具有生产布局意义的是每家供应商为手机供货的分支工厂。所以本文建立的全球生产网络是基于供应商总部与分支所在国/地区间的数量关系,主要行动者的全球空间分布也是基于分支供应商区位而言。第三,以往的GVC与GPN 1.0理论有部分局限性,GPN 2.0是对二者现存局限的某种修正[14]。首先,GVC理论的管治模式缺乏对地理空间的探讨,某种程度上忽略了地理差异变量对全球经济活动的影响;价值链动力机制的解释力还受到了作者对产业二元划分和静态概念的限制（生产者驱动与采购者驱动价值链）,未能将多商品或多产业生产网络中的竞争动力和演化过程理论化[15]。GPN 1.0虽然引入空间变量,从价值、权力、嵌入性要素分析经济活动在全球地理空间的组织关系,但对全球生产网络的起源、组织、演化以及区域如何与全球生产网络建立联系等命题缺乏理论解释[16]。此外GPN 1.0将企业行动者简单划分为领先企业与供应商,但随着国际战略联盟、灵活企业网络、转包网络等企业关系出现,衍生出策略合作伙伴、合同制造商等形式[2],供应商的等级差异也越来越鲜明,这种二分关系已不能合理解释现今企业关系的全貌。GPN 2.0主要贡献是对企业行动者进行精细划分并提出行动者策略,建立竞争动态因果机制来解释网络的起源与演化[15],并构建战略耦合机制为区域如何与全球生产网络建立联系提供新视角[17],因此它比以往解释框架更具有包容性、动态性与因果性。此外这套分析框架具有连贯性,动力机制与耦合机制具有因果关系,即动力机制是解释战略耦合发生的自变量,这些解释因子的不同组合进而导致差异化的耦合方式和嵌入结果[15,18]。但是,目前的实证研究主要基于该理论的某一方面进行[6,12,19],系统运用该理论从因果连贯性角度的实证研究较少。
因此,本文主要基于GPN 2.0的行动者划分、行动者策略、动力机制[15]与战略耦合机制[17]构建分析框架,系统的去探索与解释苹果手机主要行动者在全球一体化进程中的地理分异性,在一定程度上丰富了现有以GPN 2.0为解释框架的实证研究内容,为全球化背景下区域发展研究提供新视角。

2 研究数据与方法来源

2.1 数据来源和处理

本文的分析基于以下3部分数据。① 2012年与2019年苹果手机全球供应商数据。首先在苹果公司官网（https://www.apple.com）分别下载2012年与2019年的供应商名录,该名录包含供应商名称及其各分支工厂所在位置信息。根据百度坐标拾取器整理出各供应商分支工厂的经纬度数据,并在ArcGIS中将坐标配准为地理坐标。② 世界企业数据库、亚太企业数据库和苹果供应链相关研究报告。根据供应商名单,在企业数据库和各公司官网查询公司总部位置和经营业务,并结合两年苹果公司供应商行业研究报告,整理出各供应商为苹果手机供应的具体零部件。③ 从iSuppli和Portelligent Inc.获得不同型号的iPhone拆机报告和物料清单。经过整理,得到2012年、2019年供应商基础数据库以及两年间新进入与退出的供应商数据库,包括公司总部名称、所在国家/地区、总部和分支所在经纬度、为苹果手机提供的具体零部件等字段。具体有效数据分别为：2012年供应商156家,分支工厂805家;2019年供应商197家,分支工厂843家;与2012年相比,在2019年进入苹果供应链的供应商有76家、分支工厂141家,退出的供应商有35家、分支工厂103家。

2.2 研究方法

本文主要运用社会网络分析方法[20],先通过Ucinet计算点度中心度、总度值、边权值等指标,然后构建国家间的邻接矩阵,最后通过Gephi对结果进行可视化分析,以研究生产网络中各国的流向与节点关系。本文是基于供应商总部与分支所在国之间的数量关系建立的苹果手机全球生产网络,可以反映出在一个生产网络中各国/地区供应商总体辐射力与吸引力,以及国家/地区间辐射力、吸引力与联系强度。
2.2.1 点度中心度与总度值 一般来说,如果一国/地区供应商在全球其他国家拥有众多的分支工厂为苹果手机供应某类零部件,说明该国/地区供应商在该行业居于中心地位,拥有较大权力,遵循该思路测度一国/地区供应商的点度中心度。本文构建的苹果手机全球生产网络是一个有向加权的复杂网络,包括出度（对外总体辐射力）与入度（对内总体吸引力）,出度为供应商总部所在地国家/地区在一国/地区设立的分支工厂数目,入度为相反的向量数值,考虑到有向网络的方向性,为了计算某个节点总度值,对节点i的出度和入度做如下定义：
C i out = ∑ T ij
C i in = ∑ T ji
式中：Ciout和Ciin分别代表国家/地区i在网络中的出度与入度,Ciout≠Ciin;Tij≠Tji。为了研究节点i在整个网络中的联系总量,引入总度值Qi,是一国/地区供应商总体辐射力与吸引力之和,定义为Qi=Ciout+Ciin,在网络中用节点来表示,Qi值越大,表示该国/地区供应商越居于中心位置,影响力越大,生产全球化程度越高。
2.2.2 边权值与联系强度 本文中网络的联系强度主要指不同国家/地区供应商两两之间具体的辐射力与吸引力,用边权值来表示,在网络中用顺时针圆弧（出度）和逆时针圆弧（入度）表示,定义如下：
L i j = T ij + T ji
式中：Lij是节点i和j的边权值,表征i、j两个国家/地区的网络联系强度;Tij为供应商总部所在地国家/地区i在国家/地区j设立的分支工厂数目,Tji为相反的向量数值。

3 智能手机的供应链与苹果手机制造分销网络

3.1 智能手机一般化供应链

智能手机的供应链涉及众多中间产品和服务供应环节,在每个步骤中,供应商通过输入进行自己的增值活动,并将输出传递给供应链中的其他参与者,生产工序相关部门形成产业上下游互补关系,设备与终端制造商往往紧密相连或集成。图1显示了智能手机的模块化生产流程与供应链程式图,包括从原材料向消费者传递所涉及的活动。智能手机供应链中的主体分为五类：品牌制造商、原料供应商、零部件供应商、合同制造商以及分销/零售商,对应的供应环节分别为研发、采购、制造、代工与分销。其模块化生产流程如下。在供应链的起点,领先公司贡献其市场知识、知识产权、系统集成以及一个品牌名称,其价值反映了其在质量、创新和客户服务方面的声誉。接着根据设计方案寻找相应供应商。首先原料供应商将生产零部件所需的原材料交由零部件供应商。大部分零部件本身就是由复杂系统构成的,制造同样需要分工与组装,因此这些供应商将生产零部件所需的组件依次交付给为提供零部件最终组装服务的子组装商。接着是代工,即合同制造（CM）或电子制造服务（EMS）。随着电子行业新兴劳动分工的出现,促进了产品创新与制造的分离,这种基于全球网络的大规模合同制造模式应运而生。以往垂直整合的领先公司、品牌商和初创企业在全球建立离岸生产线,实现制造外包、分包和转包。在这一环节,合同制造商主要负责OEM或根据订单承接ODM业务。最后,是智能手机的分销与零售。根据市场情况,智能手机的直接客户通常是分销商或运营商,他们越来越依赖在主要市场建立的品牌知名度,从而获得品牌租金。通过线上或线下的零售方式将最终产品销售给消费者,完成智能手机供应链的终端输出环节。
图1 智能手机一般化供应链程式图

注：部分参考Jyrki A等[13],作者自制。

Fig. 1 A stylized supply chain of Smartphone

3.2 苹果手机的供应链内容与分级

为了对苹果手机的供应链分级,本文从iSuppli和Portelligent Inc.获得不同型号iPhone的零部件拆解报告,包括iPhone XR、iPhone XS Max、iPhone X、iPhone8 Plus等。然后整理出这几种型号的苹果手机共有的具体零部件,以行业标准[21]与价值分配[22]为依据将零部件分为13个一级分类,19个二级分类;根据华泰联合证券研究所和《世界知识产权报告2017》对iPhone X与iPhone7的物料清单和采购价格,整理了每个二级分类对应的采购价格估值（表1）。现有研究中,Grimes等根据苹果手机物料清单将其供应链划分为核心、非核心以及组装3个等级[23];康江江等在Grimes的价值划分基础上[5],结合野村证券（加特纳）公司公布的苹果手机不同零件的价值估计,将其划分为高价值、中等价值和低价值零部件。本文在Grimes、康江江等划分的基础上,结合iSuppli、Portelligent Inc.、华泰联合证券研究所对其物料清单的价值估计（表1）,将供应链划分为核心零部件、专用零部件、通用零部件和代工/组装。其中：① 核心零部件包括半导体器件、内存/闪存、光学元件、显示/触控。这是领先企业所涉及的领域,主要保留了R&D、设计活动,而将低价值的制造活动都转移至其他低成本区位,在行业中价值创造与价值生产能力都是一流的。② 专用零部件包括被动元件、功能元件、声学元件、PCB/FPC、电子组件。主要由二线供应商组成,虽然能创造较高价值,但获得的价值相对较低,因为并未触及该行业的技术发源与标准制定等核心领域,不具有价值获取优势。③ 通用零部件包括内/外置件、印刷/包装。该领域价值生产能力较低,但它的价值获取略高于价值生产,这主要是通过国家、地方政府、企业等本土化行动者保障来提升的。④ 代工/组装包括芯片封装测试、芯片设计代工、包装解决方案、声学元件代工等。该领域的价值生产与价值获取均较低,主要以地方低成本劳动力的“代工厂”为主,专门从事大规模生产以获取规模经济。
表1 苹果手机零部件组成与供应链分级

Tab. 1 Composition and supply chain division of the iPhone’s components and parts

供应链分级 一级分类 二级分类 产品应用领域 价格(美元)
核心零部件
 半导体 应用处理器 APU、GPU、DRAM、操作系统、soC芯片 15~17
无线通信
芯片		 基带芯片、收发模组、WLAN/BT/BB、GPS、蓝牙、NFC芯片、混合信号芯片 10~13
综合类IC 加速度传感器、电子陀螺仪、射频芯片、模拟半导体 7~12
分立器件 MOSFET、晶体二极管、三极管、特种器件 8~11
内存/闪存 记忆芯片 闪存芯片(NAND)、动态存储芯片(DRAM)、Flash、存储器、SRAM 13~27
光学元件 摄像头模组 光学镜头、图像处理芯片、照相模组、摄像头马达、CMOS/CCD图像传感器 9~10
显示/触控 显示屏 背光模组、彩色滤光片、液晶面板、显示面板、玻璃基板、OLED、显示屏芯片 18~29
触控模组 触控芯片、触控面板、指纹模组 7~10
专用零部件
 被动元件 综合类组件 连接器、SMT类电感、电容、电阻、磁性元件、滤波器、结构件 2~15
射频组件 有限元法与其他射频、高性能射频连接器、天线、功率放大器 1~2
功能元件 精密组件 振动器、线性马达、散热组件、陀螺和加速度计、电子罗盘、晶振 0.6~3
PCB/FPC 印制电路板 单面板、双面板、多层板、HDI 3~5
声学元件 电声器件 受话器、麦克风、扬声器、智能音响、蓝牙耳机AirPods、振膜 2~4
电子组件 外设电子 电池模组、电芯、电源转换器、充电器、数据线、电源适配器 3~6
通用零部件
 外置件 外观结构件 手机外壳、辅料、铰链、枢轴、塑胶件、前后面板支架、玻璃盖板 0.2~0.8
内置件 内部材料 金属材料、塑胶、连接器、导电隔离条、PVB中间膜、中空Hinge 0.4~1
包装/印刷 配件/包装 包装盒、说明书、保修卡、印刷材料/设备 1~2
代工服务
 代工服务 合同制造商 芯片封装测试、芯片设计代工、包装解决方案、声学元件代工 0.1~2
组装/包装 零部件组装、整机组装、包装服务 0.3~0.9

3.3 苹果手机的企业行动者与行动者策略

GPN 2.0从将企业行动者划分为六种类型,在此基础上分析了企业内协调、企业间控制、企业间合作、非企业间博弈四种行动者策略[14,16]。在苹果手机构建的全球生产网络中,制造与分销环节包括这六类企业行动者（图2）,主要涉及两种行动者策略,具体为：① 领先企业：主要指品牌制造商和通信标准制定者,是整个网络的协调与控制者,深刻影响着市场和产品的定位。在苹果手机的全球性分工中,苹果公司开发手机操作系统IOS,负责产品开发设计和软件深度集成。美国高通是整个智能手机行业的标准制定者,表现为通信标核心或基层专利。② 策略合作伙伴（OEM/ODM）：主要为领先企业提供解决方案、共同开发设计或高端制造和代工服务。苹果公司专注于上游的研发和下游的营销、服务环节,将大量的零部件设计与制造环节全球外包给东亚代工企业,与他们建立起战略合作伙伴关系。如：苹果公司经过高通的授权和IOS放出的源代码,选择ODM企业设计芯片方案,然后在芯片制造环节,台积电（中国台湾省）作为主要的晶圆代工（Foundry）企业,安靠（美国）、长电科技（中国大陆）、日月光（中国台湾省）担任芯片封测环节。③ 品牌供应商：是苹果公司或策略合作伙伴的核心零部件供应商,具体包括各类半导体器件、光学元件与显示/触控模组。④ 专业供应商：是苹果公司或策略合作伙伴的关键供应商,主要提供跨行业的中间产品或服务。⑤ 普通供应商：主要根据品牌厂商和代工商的外设服务,提供标准件和低附加值产品。⑥ 主要消费者：为领先企业提供价值和利润,进行中间或最终消费。在下游的品牌分销阶段,苹果手机凭借自身强大的市场品牌效应和良好的销售渠道,建立自己的应用软件、移动门户、网络基础设施,以保持品牌处于整个行业前沿,从而建立了相当规模的分销网络。
图2 苹果手机的制造与分销网络

注：部分参考Coe等[24],作者自制。

Fig. 2 Manufacturing and distribution network of the iPhone

从苹果的行动者策略来看,自2010起,苹果手机零部件的全球外包份额已实现100%[4],产品内分工模式为全球外包,相应组织形式为企业间分工,所以它涉及的行动者策略主要是面向企业间的①(①根据生产网络的性质,产品内分工可进一步化分为企业内分工和企业间分工,这两种产品内分工主要体现为垂直一体化（如三星、华为）和全球外包（如苹果）)。具体为：① 企业间控制。这是一种高度外部化的策略,苹果公司将关键组件和服务等生产环节外包给供应商,并对其生产流程和产品服务质量进行严格控制,形成以价值链分工为基础的全球生产网络。这里主要运用所有权集成方式（图2）,此处主要指品牌或设计的知识产权。这种方式不仅体现在高通对手机品牌商的通信专利控制,还体现在苹果公司对其供应商的产品和设计方案有最终占有权与解释权。尤其是苹果手机的OEM/ODM代工企业,根据苹果公司的规格与要求,贴牌生产产品与配件,与苹果公司形成典型的管控关系。在手机的分销阶段,也存在这种所有权集成,苹果公司通过电信运营商与零售/分销商等中间消费者向终端用户输出手机产品,但产品的产权依旧归苹果公司所有。② 企业间合作：苹果公司为了减少市场波动、技术转移和供应链中断带来的风险,其全球战略是采取科学的分工和合作安排,形成战略联盟,这种企业级专业化正是通过企业间合作才行之有效。这里主要运用技术集成方式,它指按照一定的技术原理,将两个或两个以上的单项技术通过组合形成具有整体功能的新模块化产品。这种方式主要体现在核心零部件的生产中：苹果手机的半导体器件、光学元件与显示/触控每个领域都已形成复杂的产业链,同样需从研发、制造到组装一系列模块化分工过程,每一环节生产与各环节整合就存在技术集成。例如,摄像头模组由CMOS、镜组、马达、柔性电路板、连接器组成,这并不是一家公司技术输出的结果,而是由所有参与者的创新共同推动。通过这种企业间合作,苹果手机汇集了多个相互交叉的全球生产网络,其中包括一家世界领先的品牌领导公司（苹果）;其制造伙伴包括全球最大的EMS供应商（鸿海精密）和三家专业供应商,世界领先的存储芯片制造商（三星电子）、Fabless智能手机芯片设计公司（高通）和半导体Foundry制造商（台积电）。

4 苹果手机主要行动者的生产组织演变

4.1 主要行动者的进入与退出情况

与2012年的供应商相比,2019年退出或进入苹果手机供应链的供应商分厂分布见表2。美国行动者退出18家,为核心领域的应用处理器、存储芯片和代工领域的芯片设计和包装解决方案;进入15家,以核心零部件为主,为各类芯片、显示/触控和光学元件,专用和通用零部件次之。美国行动者进入与退出苹果手机供应链的核心领域均在各类芯片,这种更迭反映出苹果公司对芯片领域供应商的筛选之严和更新换代速度之快。日本行动者退出15家,核心领域均为存储芯片（DRAM企业）,其余为专用和通用零部件;进入16家,核心领域均为显示/触控和相机模组,其余为专用和通用零部件。总体而言,日本行动者的地位是相对下降的,自2012年它在存储器芯片的市场份额全面收缩②(②当时很多日本企业撤出DRAM业务,如东芝、富士通。其余企业的DRAM业务被尔必达吸收,如三菱电机,但是尔必达由于经营不善最终被美光科技收购。自此,日本再无DRAM企业,美国仅剩美光科技一家,韩国主导DRAM市场。),韩国行动者开始主导了全球DRAM市场。日本在自己曾经的核心领域被迫撤出,朝光学元件、显示/触控发展,并转向制造可靠性高的专用零部件,虽然业务范围扩展了,但多是无奈之举,已没有日本电子产业昔日的辉煌[25]。韩国行动者退出1家,为苹果手机提供3D感应模组;进入6家,为相机模组、显示/触控、音响模块、电子组件和不锈钢材料。韩国行动者继续作为苹果存储芯片供应的主力,同时向供应链的多个环节扩展业务能力。中国台湾省行动者退出9家,核心领域为存储芯片和显示模组,其余为专用和通用零部件,没有1家代工企业退出;进入16家,核心领域为相机和触控模组,专用和通用领域为功能元件和PCB,代工领域均为硅代工企业（Foundry）③(③这主要由于近年来半导体领域盛行的Fabless-Foundry分工模式,Fabless本意为“没有从事生产的工厂”,主要指美国在半导体领域只从事芯片设计的无晶工厂和风险企业;Foundry本意为铸件、铸造厂,这里表示“使用硅铸造半导体产品的工厂”。)。因此,它最显著的变化是加强了自身在EMS多个领域的业务能力,在半导体领域的优势主要表现在以台积电为首的硅代工企业的崛起④(④据2019年IC Insights的统计数据显示,全球半导体销售额的排名,台积电（纯代工企业）依旧排第3位,芯片解决方案厂商联发科晋升为第15位。)。中国大陆行动者退出9家,主要在专用与通用零部件;进入3sssss5家,核心领域为光学模组与显示/触控,专用与通用零部件供应商所占规模最大,代工次之,涉及芯片封装测试、包装方案与整机组装。其他国家行动者里,退出6家,核心领域为光学元件,专用与通用零部件为特种材料;进入8家,核心领域为德国芯片供应商,专用和通用零部件为电子元件、特种材料,代工进入加拿大一家电子标识供应商。
表2 2019年苹果手机进入与退出分支供应商统计表

Tab. 2 Entry and exit dynamics of global branch network of iPhone’s suppliers in 2019 （单位：家）

供应商所属地 美国 墨西哥 巴西 中国 中国台湾省 日本 韩国 马来西亚 印度 菲律宾 新加坡 德国 英国 荷兰
核心零部件 美国 18/1 0/1 0/0 3/4 0/1 0/0 4/0 0/1 0/0 1/1 0/0 0/3 2/0 0/0
日本 0/0 0/0 0/0 0/3 0/0 1/3 0/0 1/0 0/0 1/0 1/0 0/0 0/0 0/0
韩国 0/0 0/0 0/0 0/3 0/0 0/0 7/5 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国大陆 0/0 0/0 0/0 0/15 0/0 0/0 0/0 1/0 0/0 0/0 1/0 0/0 0/0 0/0
中国台湾省 0/0 0/0 0/0 1/3 2/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
其他国家 0/0 0/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 2/0 0/0 0/0
专业零部件 美国 4/1 0/0 0/0 1/4 0/0 2/2 0/0 1/1 0/0 0/0 1/1 0/0 0/0 0/0
日本 0/0 0/0 0/0 0/3 0/0 9/7 0/0 1/0 0/0 1/0 1/2 0/0 0/0 0/0
韩国 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 2/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国大陆 0/0 0/0 0/0 19/0 1/15 0/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国台湾省 0/0 0/0 0/0 2/0 4/6 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
通用零部件 日本 0/0 0/0 0/0 0/1 0/0 0/7 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国大陆 0/0 0/0 0/0 10/2 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国台湾省 0/0 0/0 0/0 5/7 0/3 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
其他国家 0/0 0/0 0/0 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 1/0
代工组装 美国 2/0 0/0 1/0 1/1 0/1 0/0 0/0 0/1 1/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/0
中国大陆 0/0 0/0 0/0 1/3 0/3 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
其他国家 0/2 1/0 0/1 1/1 0/1 0/0 0/0 0/0 1/1 0/0 0/0 0/0 2/0 0/0

注：① 表中数字分别代表了相比2012年,2019年苹果手机进入和退出的供应商分支数量（根据供应商分支所属国家归类）,竖列代表供应商所属国家（地区）,横列代表供应商分支分布区位所属的国家（地区）。② 苹果手机的供应商来自美国、日本、韩国、中国大陆、中国台湾省、欧洲国家、新加坡、沙特阿拉伯和加拿大（由于数量较少,本文将后三者归为其他国家）,将以上国家（地区）供应商视为苹果手机全球生产网络的主要行动者。

4.2 主要行动者的全球生产网络演变

4.2.1 核心零部件 图3a、图3d所示,两年中,美国供应商均处于网络核心地位,与众多国家建立研发联系,2012年奥地利、德国、法国、爱尔兰和美国的入度边权值较高,是美国核心零部件的主要承接地。但是2019年,美国供应商与西欧国家的研发联系已经相对弱化,与日本、韩国、中国大陆、中国台湾省等东亚国家/地区联系显著加强。此外,这些国家/地区的总度值也明显增大,说明有更多核心供应商进入苹果手机供应链。从各国/地区供应商的具体核心零部件来看,在半导体器件中,美国供应商处于绝对的霸主地位,日本、韩国、西欧只在部分芯片领域有建树。美国几乎覆盖了应用处理器、无线通信芯片、存储芯片、传感器、分立器件等全部领域;欧洲的英飞凌、意法半导体在基带芯片、射频收发器领域表现突出;日本瑞萨电子、罗姆、东芝在显示芯片、传感器领域有建树;韩国三星电子、海力士在以DRAM为代表的存储芯片领域拥有一流竞争力。中国大陆、日本、韩国、中国台湾省供应商是光学与显示/触控的代表：中国大陆提供的核心零部件都在该领域,欧菲光、北京豪威科技和京东方分别通过摄像头模组、CMOS图像芯片、OLED进入苹果核心供应链;韩国三星电子与LG在OLED,中国台湾省的大立光与玉晶光在光学镜头领域拥有国际一流水平。但是,日本索尼的自动化水平、产业整合能力、技术实力和工艺控制力仍属于国际第一梯队,尤其是摄像头模组与CMOS图像芯片的顶级玩家。
图3 2012年与2019年苹果手机四类零部件的全球生产网络

注：图4a~图4h中用弧线段表示两国供应商之间的总部-分支网络联系。其中,从起点到终点顺时针弧线表示为一国（地区）所属供应商在其他国家（地区）建立分支工厂的数目,从起点到终点逆时针弧线表示为其他国家（地区）所属供应商在该国建立分支工厂的数目。

Fig. 3 Global production network of four levels of components and parts for the iPhone in 2012 and 2019

4.2.2 专用零部件 图3b、图3e所示,两年中,美国、中国大陆、日本、中国台湾省供应商均在该全球生产网络中拥有较高总度值,在该领域承接极高生产份额。但是与2012年相比,2019年美国供应商的总度值有所下降,说明在该领域生产份额收缩。日本、中国台湾省、中国大陆、新加坡、韩国的总度值增加,且这些国家/地区间生产联系更为紧密。此外2012年荷兰、德国、奥地利、芬兰等西欧国家拥有一定生产份额,2019年这些国家几乎退出该领域,总体地位有所下降。从该领域细分零部件看,日本供应商垄断整个被动元件的高端领域,如对可靠性、精度要求极高的MLCC、连接器等;中国大陆和中国台湾省厂商提供相对标准化、成熟化的中低端产品;功能元件主要由中国大陆和中国台湾省供应商提供,主要涉及以3C为核心领域的精密零组件和功能性材料;印制电路板领域,日本凭借领先的技术工艺,主要为苹果手机供应行业进入壁垒高的FPC,中国大陆和中国台湾省承接中低端的PCB;声学元件、电子组件主要由中国大陆供应商提供,其他国家/地区供应商只占较小份额。
4.2.3 通用零部件 图3c、图3f所示,与其他类别生产网络相比,该网络行动者最少且行动者间联系强度最低,相比2012年,2019年该领域的各国/地区供应商有所下降,这与苹果公司在通用零部件采购中采用定点生产、集中供应策略有关。2012年美国、中国大陆、日本、中国台湾省供应商处于网络中心,承担该领域主要分工;2019年日本总度值下降,中国大陆与中国台湾省总度值显著提升,美国波动较小,该领域主要由中国大陆与中国台湾省供应商承接。美国供应商实行零部件全球制造外包,因此与较多国家建立联系,拥有极强的全球辐射力,网络权力最高;中国台湾省供应商拥有较大生产份额,但它将分厂主要建立在中国大陆,外部生产联系是相对单一的;中国大陆供应商是众多国家/地区供应商（尤其是美国和中国台湾省）分厂承接地,因此它在该网络的地位提升主要通过较强的吸引力而取得。
4.2.4 代工/组装 图3g、图3h所示,2012年中、美供应商总度值最高,承担代工份额最大,且中国台湾省供应商已经表现出主要在中国建立代工厂的端倪;2019年,中国大陆与中国台湾省供应商地位上升显著,并与巴西、墨西哥和部分东南亚国家供应商联系加强,但美国供应商在该领域生产份额与联系强度均明显收缩。中国台湾省供应商占据该网络的核心位置,其辐射力与支配力最大,其将设计代工多布局在发达国家或者本地区的新竹,OEM制造代工布局在发展中国家,从中国台湾省向中国大陆巨大的边权值可以看出,将分厂主要建在中国大陆,在代工组装环节与中国大陆的分包/转包最为关系密切。中国台湾省的合同制造模式具有全球竞争力,随着它们的专业化与劳动分工程度不断提高,许多中国台湾省的公司作为苹果公司的合同/外包供应商参与全球生产网络,承接代工/组装订单,并在全球布局离岸生产线。

4.3 主要行动者的生产组织演变

本节按零部件等级分类,对6类国家/地区供应商的分支工厂所属国家进行统计（表3）,可以表现出一国/地区供应商更倾向于在全球哪些国家/地区布局某一类零部件生产活动。
表3 2012年和2019年苹果手机全球分支供应商演化统计表

Tab. 3 The statistics of iPhone’s global branch suppliers in 2012 and 2019 （家）

供应商所属地 美国 墨西哥 巴西 中国大陆 中国台湾 日本 韩国 马来西亚 泰国 印尼 印度 菲律宾 越南 新加坡 以色列 德国 英国 法国 奥地利 比利时
核心零部件 美国 21/36 0/0 0/0 15/19 10/6 14/7 9/1 7/3 2/2 0/0 5/2 6/6 1/1 12/3 4/1 5/3 2/2 1/1 1/2 0/1
日本 0/0 0/0 0/0 11/21 0/0 23/54 0/4 3/4 1/4 1/3 1/1 1/3 0/2 3/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 1/1
韩国 1/1 0/0 0/0 4/12 0/0 0/0 3/17 0/0 0/0 0/0 0/0 0/1 0/2 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国大陆 0/0 0/0 0/0 0/9 0/0 0/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国台湾省 0/0 0/0 0/0 21/12 4/4 5/2 0/0 1/0 0/0 0/0 1/0 0/0 0/1 4/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
其他 0/0 0/0 0/1 0/1 1/1 0/0 0/0 2/3 0/0 0/0 2/1 2/2 0/0 3/4 0/0 2/4 0/0 2/3 2/2 0/0
专用零部件 美国 3/10 0/1 0/0 9/23 0/0 1/4 2/1 2/4 1/2 0/2 0/2 3/4 0/2 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 1/0
日本 1/1 0/0 0/0 24/33 2/4 27/60 0/2 3/4 7/7 0/0 2/0 1/3 7/7 3/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
韩国 0/0 0/0 0/0 3/5 0/0 0/0 4/6 0/0 1/1 0/0 0/0 1/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国大陆 0/0 0/0 0/0 18/60 0/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/1 0/0 0/2 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国台湾省 0/0 0/0 0/0 4/36 11/14 2/1 0/0 2/0 1/1 0/0 1/0 0/0 1/0 4/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
其他 0/1 0/0 0/1 23/10 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/0 0/0
通用零部件 美国 2/4 0/0 0/0 18/17 1/2 2/1 0/1 1/0 0/0 1/0 0/0 0/0 1/0 0/0 0/0 0/0 1/0 0/0 0/0 0/0
日本 0/0 0/0 0/0 10/5 0/0 6/3 0/0 1/0 1/0 0/0 0/0 1/0 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
韩国 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/2 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国大陆 0/0 0/0 0/0 8/22 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国台湾省 0/0 0/0 0/0 16/17 2/3 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
其他 0/4 0/0 0/0 3/7 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 1/0 1/0 0/0 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/1
代工
/
组装		 美国 1/0 0/0 1/0 5/2 1/4 1/2 0/3 1/0 0/0 0/0 1/0 1/1 0/0 1/0 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
日本 0/0 0/0 0/0 2/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
韩国 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国大陆 0/0 0/0 0/0 0/9 0/1 0/0 0/2 0/0 0/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
中国台湾省 4/6 0/0 2/2 25/69 4/17 1/1 1/2 0/0 0/0 0/0 1/3 0/0 1/1 1/1 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
其他 0/2 1/1 0/1 6/7 0/0 1/0 0/0 0/0 0/0 0/0 1/2 0/0 0/0 1/0 0/0 0/0 2/2 0/0 0/0 0/0

注：① 表中数字分别代表了相比2012年,2019年苹果手机进入和退出的供应商分支数量（根据供应商分支所属国家归类）,竖列代表供应商所属国家（地区）,横列代表供应商分支分布区位所属的国家（地区）。② 苹果手机的供应商来自美国、日本、韩国、中国大陆、中国台湾省、欧洲国家、新加坡、沙特阿拉伯和加拿大（由于数量较少,本文将后三者归为其他国家）,将以上国家（地区）供应商视为苹果手机全球生产网络的主要行动者。

从两年整体的生产组织演变可知（表3）,① 苹果手机供应链规模越来越大,供应商承接的分工与门类越来越细化,面向中间产品服务的制造和代工类供应商也显著增加;② 2012年布局相对零散,2019年虽然全球生产布局的范围持续扩展,但布局重心向亚洲转移趋势明显。从各类零部件空间格局来看：从核心零部件分支布局看,2012年美国供应商已在该领域建立了庞大的全球生产网络,集中在北美、东亚与西欧国家,2019年这种全球化与本地化（本国布局）生产趋势持续加强。2019年日韩供应商承接的生产份额均显著增加,生产布局以本国研发集群为核心。此外两国将部分零星布局于中国大陆与东盟国家。2012年中国台湾省的供应商将该生产主要布局于本地区和中国大陆、日本、新加坡,2019年在中国大陆、日本的布局数量明显收缩,中国台湾省本地布局的分支数量稳定。2012年没有中国大陆供应商进入苹果手机核心零部件,2019年有核心供应商进入并只在中国大陆建立分厂。2012年其他国家供应商主要集中在西欧和部分东南亚国家,2019年这些供应商加强了在西欧的生产集聚,并将部分生产转移到中国大陆、中国台湾省和巴西。从专用零部件分支布局看,2019年各国分厂的规模显著增加且生产向东亚地区集中。美国供应商主要布局在中国大陆、东盟和西欧国家。日本供应商在该领域占有绝对优势,相比2012年,日本在本国和东南亚国家的生产范围明显扩张,但本国的集群趋势更加明显;2019年韩国供应商的分厂布局在本国、中国大陆、菲律宾和泰国。2012年中国台湾省供应商布局在本地区和海外的东亚、东南亚国家。2019年它们保留在本地区的生产格局,区外从东南亚国家的布局主要转移至中国大陆。2012年在该领域的中国大陆供应商较少且只在中国大陆布局分厂,2019年中国大陆供应商和在中国大陆布局的分厂数量大增,并将分厂扩展至中国台湾省、印度、越南。其他国家在该环节涉猎较少且生产主要布局于中国和西欧国家。从通用零部件分支布局看,该环节主要以中国大陆与中国台湾省供应商为主,且生产主要布局于中国大陆。相比2012年,2019年该环节生产范围明显缩小,分厂进一步向中国大陆集聚。其他国家供应商主要来自西欧国家,生产布局主要集中在中国大陆、美国和东南亚国家。从代工/组装环节的分支布局看,该环节两年均是中国台湾省供应商规模最大,且2019年的分厂规模显著增大。2012年中国台湾省供应商主要布局于中国大陆,其次在中国台湾省本地、美国和巴西;2019年中国台湾省供应商继续加强在中国大陆的布局。2012年代工环节没有中国大陆供应商进入,中国大陆只是其他国家代工商的分厂承接地。2019年中国有专营半导体封装测试和包装解决方案的供应商进入苹果供应链,分厂主要分布在中国大陆。2012年其他国家供应商也占有一定份额,但全球分布零散未形成集群模式,2019年这些供应商分布范围更加集中在中国大陆。

5 主要行动者的动力机制与耦合机制

5.1 网络演化的动力机制

苹果公司作为本世纪初移动终端革命的推动者,它的品牌竞争力不仅表现在紧跟市场需求的可持续创新能力,还表现在对手机生产组织结构的创新,即通过与世界各地本地化行动者的战略耦合,构建了以自身为主导的全球生产网络[17,19]。目前大部分手机品牌商（如三星、华为）采用垂直系列化组织结构,仅部分外包,大部分环节都依靠自主生产构建系统化的内部供应网络[5],因此它们的战略耦合主要调动的是本地资源。苹果手机的组织构造非常奇特,世界最高的IT制造企业却不直接拥有工厂,它的战略耦合是全球化的,具体为手机系统、中央处理器由苹果直接设计,然后利用三星电子的芯片制程技术进行生产,其他产品均外包给全球制造企业生产或从世界各地供应商采购,最后交由中国富士康工厂组装。这种战略耦合的本质是苹果公司对全球生产地理的调节与控制,尤其是有效利用了亚洲不断加强的技术与生产专业化,通过合作创新、生产、代工服务等形式构建全球生产网络。GPN 2.0从网络演化动力学视角构建了驱动战略耦合的4个解释变量,Yeung等认为该动力机制是战略耦合发生的先决条件[14]。因此,本节先从GPN 2.0的4个变量构建网络动力机制的解释框架（图4）:
图4 苹果手机全球生产网络的动力机制与战略耦合解释框架

Fig. 4 The framework of the dynamic mechanism and strategic coupling of iPhone's global production netwk

5.1.1 成本-能力比率 苹果公司主要通过全球外包生产构建自己的全球生产网络,这种企业战略的根本驱动力是优化成本-能力比率,以达到低生产成本、高研发能力的目的,保持其在全球终端市场的领导地位。基于成本的竞争对推动生产全球化极其重要,20世纪早期,企业内垂直整合、自给自足的纵向联合模式（IDM）在美国盛行[26],当包括生产在内的所有价值活动都发生在企业内分工时,很难实现较低的成本能力比率,这种将研发与制造一手包办的模式开始面临投资设备的折旧成本问题。因此,压缩资产、实现股东价值是苹果公司将生产外包的一个重要原因。另外随着互联网应用于商业领域,降低了企业间交易成本,这更使得纵向联合与自给自足变得相对不利。因此苹果公司与中小型风险企业、代工企业、大学机构建立全球性的水平分工,将手机零部件的设计与生产全部外包出去,自己则在研发、人力资源和营销方面进行大量投资,以维持尖端产品创新和服务。从上文2012与2019年苹果手机生产组织演化统计发现,进入苹果手机全球生产网络的供应商及其分厂的规模越来越大,供应商承接的分工也越来越细化,这正是苹果公司基于这一驱动因素,持续深化全球外包战略的结果。
5.1.2 市场需要 苹果公司的全球战略调整为东亚新兴行动者打开了一个机会窗口[8],这与上文的成本-能力比率具有因果对应关系。首先,在20世纪60年代,很少有亚洲制造商能进入美国企业保持内部垂直整合的生产网络。领先的欧、美、日企业只在亚洲的新兴工业化国家建立生产设施,以利用其低成本优势。因此,这些本土企业只是跨国公司的低端零部件供应商[27]。自20世纪80年代以来,全球电子行业竞争日趋激烈,上市时间和成本效益成为苹果公司主要考虑因素。为集中精力开发新技术和缩短产品开发周期,苹果公司开始整合其生产网络,将制成品以专业组件和集成模块的形式外包出去,这为中国大陆、新加坡、韩国、中国台湾省的本土电子公司融入其全球生产网络创造了一个极为有利的环境。亚洲行动者抓住了这个机会窗口,除了成为其低成本的全球供应基地,部分公司积累了足够的生产技能,成为苹果手机市场细分领域的专业供应商和大型合同制造商,与苹果公司建立了策略伙伴关系[20]。从表3发现,虽然两年生产布局都涉及北美、西欧与亚洲地区,但是2012年布局相对分散,2019年这四类零部件的布局重点均向亚洲地区明显转移,越来越集中在亚洲地方化生产集群。这正是苹果公司基于市场需要做出的全球部署,利用亚洲区域生产网络,与自身建立有效的分工与合作。
5.1.3 金融约束 根据GPN 2.0,金融化带来的压力会冲击领先企业,迫使其发展和扩大全球生产网络[14]。随着储蓄、信贷通过共同基金和金融资产管理流入金融市场,以及硅谷地方风险投资体系的崛起,这种金融转型对苹果公司战略决策产生了深远影响。将高成本的制造业务转让给国际合作伙伴,有利于苹果公司专注于从自有资产（如品牌、技术和专业知识）和金融资产（如境外融资）中提取金融价值。首先,当供应商从分包商升级为EMS企业时,其巨大的财务成本将倍增。另外出于财务考虑,苹果公司倾向从个别规模较大的EMS供应商那里采购资源,以实现更大的规模经济和更低的单位购买价格,这些都使它们受制于苹果公司的金融约束。
5.1.4 风险环境 随着电子产品复杂程度提升,技术更新时间缩短,市场环境快速变化等因素出现,苹果手机的行动者都面临各种不确定性与复杂性的风险。由于金融约束与风险环境,苹果公司采用了前文所述的企业间合作策略,形成国际战略联盟,实现联合竞争和共担风险目的。其中,苹果公司与大型EMS供应商（鸿海精密）和纯晶圆代工企业（台积电）结成联合生产联盟,降低交易成本和和金融风险,获取规模经济,金融约束对这种合作生产的影响力更大;苹果公司与全球领先的半导体企业（三星电子、高通）结成技术研发联盟,通过合作研发、技术分享、许可等形式,转移和分担新产品开发与基础研发的风险资本,出于应对外部风险环境的考虑成分更大。近年来,随着国际贸易壁垒与贸易保护主义的蔓延,尤其当大国政治与全球生产网络博弈,更加剧了全球生产网络的风险环境,尤其是中美贸易战的持续加深,未来苹果手机的主要行动者都将面临着外部环境与全球产业再布局的挑战[9]。

5.2 耦合机制

根据GPN 2.0战略耦合理论,Yeung提出三种耦合机制[14,15,16,17]。总体上,苹果手机的主要行动者通过全球尺度的网络耦合与本地尺度的地域耦合,已经成功嵌入了苹果手机的全球生产网络,但受不同解释变量的影响会产生差异化的耦合方式与嵌入结果,具体为：
5.2.1 本土创新（有机耦合） 这种模式主要以苹果手机供应商中的美、欧、日行动者为主,这些核心企业在全球化扩张过程为优化成本-能力比率,需要与更多专业能力强的供应商建立合作关系,通过全球尺度的网络耦合构建以核心企业主导的全球生产网络。例如,苹果手机大部分芯片供应商是来自硅谷的电子企业,这些企业是苹果手机全球生产网络的高端价值控制者,与苹果公司构建了紧密的分工合作网络。第二次世界大战以后美国有众多的高新技术产业进驻斯坦福大学工业园区,这为企业提供基础研究与实验平台,并对硅谷的创新环境有明显塑造作用。此外,根植于硅谷的半导体龙头企业对本土创新的引擎作用至关重要。1984年,日本质优价廉的动态随机存贮器（DRAM）快速侵占美国市场[25],为提高成本-能力比率,转嫁高投入研发带来的不确定性和金融风险,这些半导体公司将研发核心从存储芯片转移到更为精密的半导体设备上[2]。通过集体学习与合作机制构建社群网络,并革新半导体生产模式（无厂化模式）,这也为初创型科技企业提供了发展空间。因此美国行动者主要依托电子龙头企业的引擎作用与大学/科研机构的孵化作用,形成领导型研发集群,与苹果手机全球生产网络实现耦合,欧洲行动者的模式与之相似。日本行动者的本土创新有不同的表现形式。日本的研发企业具有高度内生性,以东京为核心的关东地区聚集着全国半数以上的电子产业研发集群,其中庞大的家族企业（株式会社Keiretsu[2]）是该地区本土创新集群的核心,也是融入苹果手机全球生产网络的据点。电子产业的大型母公司（如东芝、索尼、三菱电子）及其下属企业倾向于集聚,形成垂直株式会社结构。财团企业重视研发,这些围绕产业集团的卫星企业受集群知识溢出的影响,通过财团业务范围内分支技术的专业化来填补空白,财团对这些企业的研发设计提供强大支持,促进本土创新与产业升级[4]。因此,日本行动者是典型的企业内分工模式,高度垂直整合,财团及其卫星企业形成发达的内部企业网络与苹果手机其他行动者耦合。
5.2.2 国际伙伴关系（功能耦合） 这种耦合模式面向产业细分市场,在韩国与中国台湾省尤为典型,二者分别在存储芯片与合同制造领域取得世界领先地位[28]。首先,二者有相似的企业战略与市场定位：通过技术升级与领先企业实现战略联盟,成为领先企业细分市场的合作伙伴[8,27]。其次,在国家/地区对外投资政策方面,中国台湾省和韩国主要依靠本土企业与外国高科技企业合作实现技术升级;对内投资政策方面,韩国和中国台湾省积极投资基础设施、研发和扶持高科技资本密集型初创企业[8,29],这对本土半导体升级意义重大。例如,全球纯晶圆代工领域的领军企业台积电是典型的行政孵化产物。台积电最初从服务于欧美品牌商代工起步,中国台湾省的这类企业要升级为高端半导体厂商,最初都面临市场劣势与技术劣势两大进入的风险环境。首先,中国台湾省本地市场狭小,资源不足,这使该地区的半导体企业必须立足全球市场部署企业战略,因此这些企业均有很强的出口导向性,台湾当局也从未在该行业增加保护关税。其次,半导体行业最初进入壁垒极高,领先企业实行技术封锁,后发企业要想实现技术突破,要面临极大的创新与资金投入的不确定性与风险性。当时全球半导体行业普遍采取IDM模式,芯片设计、生产、封测由大企业内部整合,没有专业化代工服务。这种模式对资金投入要求极高,若选该模式进入势必无法与行业巨头抗衡。但是,20世纪80年代以来,以硅谷为代表的美国半导体企业开始出现无晶工厂模式（Fabless）,对铸造服务需求上升。基于以上风险环境与新商机,台积电寻找发展空间和细分市场,选择专注于替代性威胁较小的纯晶圆制造,开创了全球纯晶圆代工模式（Foundry）,以规模经济与极高的制程技术填补市场空白。其中,行政力量在台积电发展过程中起主导作用,以工研院牵头,实施了多维产业扶持举措：资金上,成立了台湾地区行政管理机构开发基金,对台积电进行初始投资;配套设施上,创建新竹科学工业园区与台南科技园,作为企业研发活动孵化器;技术和人才培养上,积极引进技术并外派员工前往美国RCA公司学习,因此台积电的快速崛起离不开行政力量多方位的支持。再次,韩国与中国台湾省都充分发展了本土电子产业集群,如中国台湾省的新竹-桃园,韩国的首尔-京畿道和庆尚南道地区。这些行动者既具有时效性强的交付能力,又能提供具有价格竞争力的专业组件。最后,家族企业方面,韩国与中国台湾省都存在以家族所有和经营为主的强大企业集团,这会产生两个独特优势：长期投资的前景和更广泛的财务基础[26,28]。电子产业需在尖端领域投资大量在短期内无法收回的基础设备和研发费用,并非所有企业都有能力和意愿去支付这种耐心资本,但家族企业内部的资源可调动起来,使这种投资成为可能[8,28]。韩国与中国台湾省通过上述措施孵化了本土优秀企业,因此是通过本地尺度的地域耦合嵌入了苹果手机全球生产网络。
5.2.3 生产平台（结构耦合） 这种耦合方式通常发生在内生创新动力不足、议价能力低但有低成本优势的区域。它们通过承接跨国公司低端电子制造,形成以专业化代工与整装制造为核心的全球生产平台,通过依附式耦合嵌入苹果手机的全球生产网络[19]。这些生产平台衍生的根本动力是市场需要：自20世纪80年代以来,国际外包与代工模式迅速发展。一方面,电子行业无专业制造职能的风险企业急剧增长（尤其是芯片设计公司）,需要与专业化的制造服务公司合作实现设计方案;另一方面,传统内部垂直整合的大企业为利用全球资源优势,将非核心的制造业务外包出去。这种市场需求为后发区域带来了发展契机,代工与制造服务开始成为电子行业不可或缺的生产环节,如苹果手机的生产网络中,60%以上的业务需要代工方式得以实现,10%的生产份额需完全交由代工企业完成,其生产平台主要位于槟榔屿、大曼谷地带、长珠三角地区[17]。这些地区具有低成本优势、稳定的政策环境和财政激励措施,并且利用与中国台湾省、新加坡的地理临近性和地缘文化亲近性[27],积极承接它们的中间品制造订单,促进全球生产网络的在地化。例如,深圳是苹果手机全球生产网络中一个重要的战略据点,它最初就是作为领先企业的生产平台进而实现腾飞的。改革开放后,深圳凭借特殊设置的经济制度安排、优越的地理区位和低成本生产要素积极承接电子企业加工制造转移。起初深圳是苹果手机大部分港台资供应商的制造与代工中心,积极承接两地第三方代工订单进行贴牌生产,如香港的中南创发、东江、盈利时在此进行苹果手机零部件加工环节,中国台湾省的富士康、光宝科技、和硕等国际代工巨头在此布局众多组装与代工厂,尤其是富士康将深圳龙华科技园作为集团全球运筹及制造总部。之后,深圳凭借生产方式灵活和服务水准精湛优势,逐渐成为国际外包商下属的本土制造伙伴,并向多个代工细分市场进行拓展,衍生出本土的OEM与ODM,如苹果手机的包装解决方案商美盈森和裕同包装科技。虽然现今深圳本地孵化的创新产业集群有了长足发展,但它充当生产平台与苹果手机全球生产网络耦合的作用仍是基础性的。

6 结论与讨论

本文的主要结论为：① 苹果手机全球生产网络的主要行动者是美国、日本、中国台湾省、中国大陆、韩国,布局全球生产网络的热点地区在亚洲,欧洲基本退出了该行业的竞争。其中只有美国供应商已经建立了复杂庞大的全球生产网络,其生产主要布局在北美、东亚与西欧,其余国家/地区将绝大部分生产活动都集中在国内（地区内）,部分外包网络分布在东亚、东南亚国家。② 在苹果手机的全球生产网络中,技术控制影响经济控制,表现为核心零部件集中在少数拥有强大供应基础的大型经济体并由全球领先企业控制。美国行动者处于苹果手机半导体领域的绝对霸主地位,创新和全球化布局是美国竞争力的关键。此外,在四类零部件生产网络中,美国都拥有强大的全球辐射力;与之对应,中国大陆均扮演全球众多国家/地区分厂承接地角色,拥有强大的全球吸引力。中国台湾省在全球合同制造市场拥有强大竞争力,并且它在代工组装环节与中国内地的分包/转包关系密切。从行动者空间组织演变可得,苹果手机供应商规模显著增加,分工愈加细化;全球布局范围扩展,但生产布局的重心向亚洲转移明显,集聚于亚洲地方化的产业集群。③ 苹果手机的全球生产网络中包括六类行动者,行动者策略主要是企业间控制与企业间合作,其网络产生和演化的动力机制为成本-能力比率、市场需要、金融约束和风险环境。主要行动者通过本土创新、国际合作关系和生产平台战略耦合机制嵌入了苹果手机的全球生产网络。该机制除受动力机制解释变量影响外,还深深根植于差异化的国家/地区产业政策、企业战略、区位优势（邻近效应）、产业集群、政企关系和商业制度（家族企业）[8,15,26]。
中国大陆、中国台湾省、韩国都是手机制造业的后来者,但韩国、中国台湾省分别在存储芯片与合同制造领域取得世界领先地位,相比,中国大陆的追赶之路虽然多元化却还未形成自己真正的优势领域。后来者公司最初在进入该行业时都面临市场劣势与技术劣势,最初的进入策略多为承接代工服务以积累知识与发展技能。之所以有些后来者能实现价值链的升级,是因为他们学会了在OEM/ODM系统下进行技术模仿与创新。这表明：突破创新并不是唯一的制胜法宝,成功的增量创新更适合中国数量众多的中小型民营企业⑤(⑤在企业的生产过程中,多数情况是在生产过程、工序和分工结构上做出改良,这些改良往往不是完全推翻以往的经验,而是根据以往生产经验逐渐进行完善和创新,这被称为增量创新。事实上,往往影响企业是否成功的决定性因素是来自这些增量创新。)。例如华为,是典型的增量创新者,在开发自己的核心专有技术之前,先对进口和许可技术进行学习和改进。韩国与中国台湾省在电子产业的成功也暗示着,它们不是技术的先驱,而是快速的模仿和适应,因此,增量创新可能是中国与发达经济体缩小差距的另一种有效选择。另外,在逆全球化背景下,美国主要针对中国的电子产业挑起贸易战与科技战,由于中国电子产业过分依赖外部供应链,美国企图利用这一弊端逐渐切断中国与上游供应链的联系,在全球生产网络中边缘化中国,中国未来将面临更加不确定的全球生产环境,这需要：首先,中国大陆行动者应整合国内外资源,孵化自主可控的供应链体系,以提升全球竞争力。为此,首先应积极推动本土企业构建资源整合的全球化运营战略,通过国际贸易与对内对外直接投资等途径来整合国内资源。其次,应增强国内对中间品尤其是核心零部件的设计与生产能力,通过提升内生供应能力降低对外部供应链的依赖。另外从苹果手机的全球生产网络表明,通过创新创造价值并不是一场零和游戏,整个供应链都需要合作创新来维持所有行动者的利润。今天,没有一个国家是所有创新的源泉,因此更应该推崇贸易自由化与国际合作,将新产品推向市场。

真诚感谢评审专家在论文评审中所付出的时间和精力,为本文提出宝贵建议,使文章质量有了较大提升。首先评审专家在本文的影响机制方面提出理论指导与写作规范,建议从GPN 2.0的行动者视角、网络演化的动力因素、战略耦合理论构建解释框架,这使本文的写作深度有了较大提升;此外,评审专家对文章的整体结构、各部分的逻辑关系、文章内容的整合删减提出中肯建议,这使文章的结构层次更加清晰。

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